“你們做的事情，別人能不能做？或者別人會(huì)不會(huì)非常難做？”
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這話我當(dāng)時(shí)并沒在意，但 2015、2016 兩年小米面臨困境時(shí)，我總會(huì)回想這句話。我對(duì)小米從未失去過信心，但經(jīng)歷了困境之后的急速反彈，我才理解了爆品的真正含義：
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爆品不是產(chǎn)品，而是一種創(chuàng)新的商業(yè)模式。?
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爆品誕生的五個(gè)步驟
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小米去年 200 億營(yíng)收，80% 來(lái)自不到 10 款產(chǎn)品。在小米生態(tài)鏈中，一百萬(wàn)銷量、10 億營(yíng)收的單型號(hào)產(chǎn)品，才能被稱之為“爆品”。
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比如，智米生產(chǎn)的小米空氣凈化器，年銷 300 萬(wàn)臺(tái)。這是典型的爆品邏輯。
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而本質(zhì)上講，只沿著一個(gè)既定思路做出一個(gè)產(chǎn)品，使得企業(yè)獲得系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)效率的本質(zhì)提升，最終在競(jìng)爭(zhēng)中形成系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，這才是爆品邏輯的核心。
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這種優(yōu)勢(shì)能夠體現(xiàn)在供應(yīng)鏈的議價(jià)、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、研發(fā)費(fèi)用的攤薄等等方面。
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這個(gè)優(yōu)勢(shì)如何形成？我梳理了蘋果和小米的方法論，形成了五個(gè)步驟。
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出發(fā)點(diǎn)確定之后，產(chǎn)品的發(fā)展方向才能變得聚焦、收斂、唯一。
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例如，蘋果的 AirPods 耳機(jī)，取下一只耳機(jī)時(shí)，音樂會(huì)停止，兩只耳朵都帶上，音樂又會(huì)自動(dòng)啟動(dòng)。
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這與此前藍(lán)牙耳機(jī)使用時(shí)，打開耳機(jī)、打開藍(lán)牙、選擇藍(lán)牙等等一系列復(fù)雜的動(dòng)作完全不同。
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這源自對(duì)便利性需求的理解。人的需求有很多，需要通過觀察去獲得。而人性就更是深層的體驗(yàn)，喜悅、連接等體驗(yàn)都需要洞察。
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發(fā)現(xiàn)需求的不只是蘋果，但實(shí)現(xiàn)需求卻很難。蘋果能夠做出來(lái)，是因?yàn)樗麄兊牡讓觿?chuàng)新技術(shù)開發(fā)。
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比如，AirPods 耳機(jī)里集成了全球最好的資源，供應(yīng)商給蘋果提供了體積最小、性能最可靠、技術(shù)最先進(jìn)的元器件。
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但是有一個(gè)東西其它元器件廠商做不了，就是里面達(dá)到兩耳協(xié)同效應(yīng)的連接芯片，沒有一家藍(lán)牙芯片公司能夠提供這樣的解決方案。
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在這種情況下，蘋果直接做底層開發(fā)，研發(fā)出了 W1 芯片。
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需求和技術(shù)確定后，聚焦才能找到最優(yōu)解。
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因?yàn)榉较蚯逦志劢?。這就能夠使團(tuán)隊(duì)用一種非常彪悍、高效的方式來(lái)運(yùn)作，對(duì)一個(gè)方案、一個(gè)方向做出無(wú)限趨近的打磨。
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這個(gè)是能以小型團(tuán)隊(duì)支撐爆品設(shè)計(jì)的前提。
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? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?你能看出這幾臺(tái)凈化器的區(qū)別嗎？
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比如，智米在開發(fā)小米凈化器的過程中，為確定凈化器孔的大小，就做了十多個(gè)方案（上圖展示了其中4個(gè)方案）。
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因?yàn)橥瑯佣际?5730 個(gè)孔，太大了會(huì)讓凈化器顯得黑，不好看；太小了會(huì)影響進(jìn)風(fēng)、出風(fēng)、過濾，從而影響產(chǎn)品性能。
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每個(gè)方案都是用計(jì)算機(jī)模擬，數(shù)控加工做出實(shí)物，檢測(cè)性能，仔細(xì)打磨，最終確定了每一個(gè)孔的直徑 0.2 毫米。
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很多人不能理解，但其實(shí)一件產(chǎn)品如果想成為爆品，設(shè)計(jì)者就應(yīng)該有這個(gè)能力或者信心把它打磨到最好，努力去尋找最佳的平衡點(diǎn)。
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產(chǎn)品獲得成功后，又會(huì)面臨一個(gè)新的問題，即“迭代。因?yàn)閷?duì)手會(huì)跟進(jìn)，而技術(shù)也在前進(jìn)，所以產(chǎn)品要往前走。
